Dirut Krakatau Steel: Restrukturisasi Harus Dilakukan untuk Hadapi Gempuran Asing

Pertama dari sisi investasi jangan saling kanibal, kan percuma. Kedua, dari sisi produksi, kita harus bisa memberikan solusi bagaimana gas yang kompetitif karena gas ini parameter untuk produksi baja dan industri.

Ketiga, listrik. Bagaimana listrik industri harus dapat perhatian karena industri ini juga lapangan pekerjaan.

Tapi juga yang penting lagi bagaimana Indonesia selamatkan industri untuk bisa mengurangi tekanan impor. Keempat, bagaimana bisa meringankan daya saing induatri nasional.

Bagaimana Langkah konkret pemerintah untuk kendalikan impor?

Usaha ada tapi itu di luar kita. Kita hanya bisa memberikan masukan. Tapi PR kita di internal ini. Kalau bicara dampak tentu bisa mempengaruhi kinerja KS selama 8 tahun terakhir tadi. Kinerja ini terus menurun bukan hanya faktor internal dalam pengelolaan KS tapi eksternal juga besar.

Ini menjadi bola panas yang harus saya selesaikan bersama jajaran manajemen. Ini bukan hanya masalah sederhana. Ramai PHK, walaupun itu diawali hoaks karena sampai saat ini kita tidak ada PHK massal.

Bahwa ada yang tidak melanjutkan kontrak kepada perusahaan yang bekerjasama dengan KS itu kan keputusan bisnis. Agar KS lebih efisien merespons keadaan yang sudah saya jelaskan. Karena untuk kita bertarung produk China kita harus efisien, harus bertarung dengan impor yang masuk tanpa pajak tadi.

Apa itu bagian dari strategi jitu KS untuk selesaikan masalah itu? Kalau dibilang jitu ya macam-macam. Saya mentransformasikan KS ada tiga hal. Satu restrukturisasi bisnis dan utang. Kedua restrukturisasi organisasi atau SDM. Ketiga dilakukan secara paralel.

Memang paling berat di utang dulu Karena utang ini sudah terlalu besar. Mungkin ini adalah debt restructuring in this country. Jadi karena size besar dan ini tidak lepas dari upaya kita untuk bisa semakin efisien dan bersaing, atau kelanjutan KS ke depannya.

Restrukturisasi bisnis. KS itu ada 40 anak usaha. Bahkan total saya hitung hampir 60 perusahaan. Sudah enam bulan ini saya gabungkan. Kita gede tapi jangan terlalu banyak hal yang enggak fokus sehingga kinerja utamanya dilupakan.

Kemudian optimalisasi aset yang kita punya. Mana bisnis inti dan mana bisnis supporting yang berhubungan. Kita ada rumah sakit, ada hotel, bahkan ada lapangan golf. Kalau dilihat satu persatu menguntungkan memang tapi kalau dilihat secara total jadi tidak fokus.

Tapi di sini tentu ada cara lain, digabung misal soal estate bisa bantu KS pengelolaan lahan industri. Ini salah satu contoh saja. Tapi kembali lagi optimalisasi bisnis ini harus dilakan untuk optimalisasi KS sebagai industri baja.

Kemudian restrukturisasi organisasi. KS itu organisasinya tebal dan lebar. Organisasi modern harus ramping sehingga dia cepat respons masalah atau peluang, biar lincah kalau enggak lincah dia kalah cepat.

Ekspor diambil orang lain. Negara maju tidak hanya jadi di negaranya. Lihat China akuisisi perusahaan misalnya Volvo. India akuisis Land Rover. Apakah mereka research dari 0 untuk buat mobil nasional? Enggak. Take over cara yang cepat.

China banyak akusisi tambang Eropa, Australia dan Amerika Selatan. Ini cara modern.

Bahwa Indonesia ini belum maksimal di situ harus bisa akuisisi di luar negeri. Ini untuk menjamin masa depan Indonesia. Kita harus pikirkan anak-cucu kita ke depan mau bagaimana.

China punya ini, sehingga mereka bisa lari sangat strategis. Syaa pernah di pemerintahan, masalah kita lebih banyak tektikal, urusan haluan aja. Belum ada yang memikirkan jauh ke depan. Jadi jangan heran kalau banyak korban salah satunya KS.

paling tidak bisa sekitar 3 tahun. Itu sudah cepat sekali. Dan sebenarnya pelajaran KS bisa diambil banyak pihak sebagai contoh bagaimana menyelamatkan satu industri supaya ke depan tidak terulang lagi.

Contoh, kita sudah undang Korea dan Jepang untuk investasi di sektor baja. Mereka masih belum balik modal tapi dimasukkan lagi pesaing baru dari China. Masuk ke Morowali sekarang katanya mau masuk ke kendal. Itu fine. Tapi jangan sampai nanti jadi over. Karena semangat menarik investasi tapi kanibal ke investasi yang sudah ada.

Ini juga harus proteksi juga investasi yang sudah masuk. Kalau ini diteruskan investor luar negeri liat Indonesia tidak konsisten dalam memproteksi investasi yang sudah ada.

Kalau boleh tahu volume ekspor KS di angka berapa?

Kita ekspor sekitar 15 persen dari total produksi. Tapi ekspor ini kita boleh bangga begitu saja, tapi jangan lupa sebenarnya market besar itu di Indonesia. Di Indonesia sendiri kita masih kalah karena banyaknya impor tadi.

Di Batam sampai sekarang tidak diterapkan bea masuk anti dumping. Tapi ini sebenarnya melanggar peraturan perdagangan dunia. Ketika sudah memberlakukan bea masuk anti dumping harus seluruh wilayah Indonesia. Ini kok ada pengecualian. Dampaknya, satu, ada kemungkianan ini rembes. Masuk ke wilayan lain di Indonesia. Pengubahan HS code juga bisa.

Kebocoran ini pemerintah perbaiki atau tidak?

Pasti iya, tapi masalahnya kan perlu kecepatan. Kita konunikasi dengan baik, bagaimana BUMN itu punya pemerintah sejauh ini semangat untuk memperbaiki ada. Tapi kadang-kadang memang perlu waktu. Makanya saya coba pikir 100 tahun ke depan.

Rencana bisnis perusahaan ke depan apa?

Ini dengan mitra kita ada rencana cluster 10 juta ton di Cilegon. Jadi saat ini kan kurang lebih kapasitas kita 5,5 juta, ditambah nanti mau investasi blassfurnist dengan anak usaha menjadi 10 juta. Ini akan baik karena kita bisa dapatkan economic skill yang cukup. Ini bisa tingkatkan efisiensi produksi di KS.

Tidak 

Ada PHK besar-besaran? Perampingan dari 6.200 karyawan menjadi 4.300 karyawan?

Kalau perampingan betul. Tapi PHK salah.

Kenapa salah dan miss persepsi di masyarakat?

Itu saya tahu. Asal-muasal dari hoaks surat bulan april dimana direktur SDM kirim surat ke GM, ceritanya buttom up. Tadi kan saya bilang tebal dan lebar. Ini harus tipiskan karena kalau birokrasi banyak tidak lincah. Sebenarnya target saya 50 persen. Oke lah 30 persen dulu. Kaget nanti kalau 50 persen.

Dari Direktur, GM, manajer, Super intendance, Supervice, Forman, Operator. 7 layer. Idealnya potong 2. Cukup 5 bahkan 4 saja misal untuk supporting. Direktur, GM, Supervisor, Officer. Kenapa harus 7 layer. 30 persen kotak ini ada 6 ribu, banyak sekali kan. Dari 6 ribu boleh dong saya turunkan dengan alasan supaya lincah. Dan sudah terbukti cara lama 7 tahun berturut turut rugi.

Dari situ 30 persen ini sekitar 2.000 karyawan. Kemana? Kan ada yang pensiun. Zero rekrutmen, yang pensiun ada 800 karyawan, masih sisa 1.200 karyawan. Itu saya sudah selesai 600 karyawan saya pindahkan ke anak usaha dengan konsep cost to profit centre.

Jadi mana divisi yang hanya melayani KS kita turunkan ke anak usaha sehingga mereka punya bapak sesuai untuk bisa cari pekerjaan di luar juga. Itu juga menambah income dan menurunkan beban ke KS induk. Percuma kita lakukan upaya restrukturisasi utang kalau kran borosnya tidak ditutup.

Salah satu menutupnya KS bidang baja ini harus efisien. Ini tuntutan bukan hanya dalam konteks efisiensi persaingan tapi bisnis harus berubah. Berarti sisa 600 karyawan lagi, nah ini optimalkan lagi. Misal saya minta perubahan logistik ada tidak bisnis baru di logistik untuk bisa menyerap 500 karyawan lagi. Intinya jangan sampai ada PHK. Tapi saya juga akan keluarkan kebijakan pensiun dini. Jadi siapa tau mereka mau bikin usaha. Saya tawatkan paket menarik buat mereka. Jadi judulnya hindari PHK. Kalau saya tidak perpanjang perusahaan ousorhing itu, ya itu keputusan biasa. Ini B to B. Jangan malah dijadian B to Man Power. Tidak tepat juga. Saya mendudukan persoalan dan kita sebagai BUMN dan manajemen baik semua ada aturan perundang-undangan.

Jadi tidak betul karena ada tenaga kerja China lalu ada PHK di KS?

Ada satu proyek kontraktornya dari China. Ada juga dari Jerman. Kenapa yang diceritakan China saja. Saya paham ini komoditas baik untuk politisir. Namanya IPC dari suatu negara tertentu ya dia bawa engineering kan biasa saja orang kita juga tidak ada yang bisa.

Pertama kan bertahap sampai 2020. Kedua, kita perhatikan mereka kerja dan punya pendapatan. Pertama musti lihat semua kebijakan memang tidak bisa menyenangkan semua pihak. Saya yakinkan itu ke direksi, GM dan manajer. Jadi kita harus bisa melaksanakan ini yang penting mereka masih tetap kerja dan kita mikir sustainable KS. Kalau kita tidak lakukan ini maka KS akan setop berhenti dan tutup. Ada beberapa BUMN yang akhirnya tidak beroperasi, Merpati, Iglas, Kertas Kraf Aceh. Bahkan pesangonnya ada yang belum selesai. Kita jangan sampai ke sana.

Hal ini baru di KS. Karena memang standar diawali Pertamina jamab oil boom kemudian diserahkan menjadi BUMN, sehingga hal-hal semacam ini masih melekat. Pertamina yang sekarang sudah transformasi menjadi efisien, KS yang dulu dibina tidak berubah. Kita lunya lapangam golf itu kan karakteristik Pertamina di masa lalu. Model perumahan sama dengan standar perumahan Pertamina. Sekarang negara seperti China apa ada lagi yang begitu, memang ini perubahan yang harus lakukan.

Kesejahteraan karyawan diperhatikan?

Sya sudah di beberapa BUMN. Saya coba bandingkan dengan BUMN lain, kesejahteraan di KS itu masuk yang papan atas dibandingkan yang lain. Dari dulu memang diperhatikan. Kalau masalah kepuasan tidak ada yang puas.

Laporan kinerja semester I 2019?

Buruk. Kita memang ada perbaikan setiap tahun. Ketika masih belum untung ya saya sampikan buruk. Makanya kita lakukan ini untuk perbaiki itu. Nanti kita akan spin off. Kita akan spin off fasilitas produksi yang ada di induk bisa menjadi potensi kerjasama pihak lain.

KS itu BUMN Tbk lalu masuk investor bisa di anak perusahaan. Sementara fasilitas produksi ada di induk.

Ini izin rumit ke kementerian, DPR, OJK. Wah panjang. Akhirnya tidak menjadi simple yang membuat mitra masuk ini harus turunkan ke anak perusahaan. Memang konsekuensinya termasuk pajak dan sebagainya. Ketika spin off ini bisa kerja sama dengan pihak luar negeri. Ketika mereka masuk, saya minat 40 persen KS kan terima duit dan duit bisa kurangi utang.

Jasa marga semua operator jalan tol anak perusahaan semua. Jadi bisa diliat performance per ruas. begitu juga KS. Bisa dilihat per pabrik anak usaha berapa sehingga tahu bagaimana kinerjanya masing-masing.

Buat saya itu akan lebih mudah investor masuk. Sehingga kita lepasin anak usaha lain tapi penyakit tidak terobati ya percuma. Karena kalau jual pembangit atau pelabuhan itu hanya memperpanjang umur saja. Kalau persoalan fundamental tidak diperbaiki tidak akan tuntas.

Mempelajari bertahap. Kurang lebih 3 bulan. Walaupun di minggu pertama saya tahu utangnya gede banget. Karena itu kan tinggal baca. Kemudian masuk ke operasi. Setiap saat ada hal baru karena memang KS besar. Kalau butuh lama tidak lah, sekarang jamannya teknologi. Bulan ketiga sudah tahu solusinya harus gimana.

Target sampai akhit tahun apa?

Fundamental, program restrukturisasi ini semua programnya mulai berjalan. Restrukturiasi utang negosiasi selesai Juni tinggal masalah legal Juli. Terus kaitan organisasi sudah jalan. Bisnis, finalisasi. Dalam laksanakan ini ada beberapa pihak ke tiga bantu saya, seperti Mc Kinsey, dan lainnya.

Ini kan perlu proses. Ketika ditanya target apa, semua berjalan, cash flow membaik, perampingan tadi saya harap cost produksi bisa turun 30 persen. Sehingga bisa akumulasi modal kerja dengan baik. Membayar utang dengan menjual aset non core, target saya sekitar USD 1 miliar. Untuk bisa kurangi. Tapi penjualan itu saya lakukan 3 tahun supaya tidak buru-buru. Kalau ketahuan butuh uang biasanya yang beli menekan. Jadi mesti cermat. Perlu diootimalkan supaya harganya juga optimal.