CEO Lion Parcel Farian Kirana: Banyak Pemimpin Muda Ingin Cepat Sukses dalam Waktu Pendek, Itu Tak Mungkin

Kita melihatnya secara objektif, kita melihat perubahan. Apakah positif atau negatif, kita tidak terlalu fokus terhadap hal itu. Tetapi kita lebih tertarik dalam menghadapi ini seperti apa perusahaan harus berjalan. kita melihat waktu itu kondisi pas pre-COVID dan post-COVID.

Lalu kita lihat lagi ada tech-winter, kita melihat lagi ada penetapan suku bunga, jadi banyak faktor-faktor yang orang bilang 'oh ini akan berdampak negatif atau berdampak positif terhadap bisnis' tapi ujung-ujungnya tergantung masing-masing perusahaan menavigasi.

Kita sih tidak melihat event-nya positif atau negatif, tetapi lihat kesiapan perusahaannya. Bagi kita sih sangat normal siklus ini.

Sejumlah perusahaan logistik mengalami tekanan di 2023, di luar itu ada juga tantangan masuknya perusahaan logistik asing. Bagaimana Lion Parcel menghadapi ini?

Logistik itu bukan suatu bisnis yang punya high entry barrier, kita melihat bahwa banyak bisnis lain memiliki high entry barrier, tetapi logistik relatif kecil. Jadi siapa bisa langsung main untuk masuk jadi (pengusaha). Bagi kita dan kompetisi akan selalu ada, kita juga melihat dari awal kita mulai Lion Parcel, kita melihat timbul dan tenggelamnya pemain-pemain.

Ada alasan kenapa mereka masih bertahan, ada alasan kenapa mereka bisa berkembang. Kita melihat kompetisi datang dari mana saja.

Hari ini kita melihat banyak pendatang atau perusahaan logistik dari luar. Ke depannya apakah itu nanti (akan berdampak)? saya pikir tidak.

Wilayah Indonesia cukup besar, kedepannya apakah itu e-commerce, atau penetrasi itu akan makin besar.

Siapa pemain logistik luar yang tidak tertarik dengan market di Indonesia? pasti akan terus berdatangan.

(Bahkan) tidak hanya dari pemain logistik, kita juga melihat persaingan bisa aja datang dari perusahaan-perusahaan lain, yang tahu-tahu pivot ke bisnis logistik.

Karena seperti saya sebut tadi, barrier to entry-nya rendah. Mereka sudah punya space, mereka sudah punya angkutan darat, dan dengan itu mereka bisa untuk menjadi perusahaan logistik.

Jadi kita sih tidak khawatir, pasti akan ada investasi yang besar-besar untuk mem-penetrasi market di Indonesia.

Tetapi bagi kita balik lagi, kuncinya adalah kita bertahan untuk fundamental kita sendiri, jadi kita fokus terhadap layanan-layanan fundamental infrastruktur kita dari hulu sampai hilir.

Kita pedulikan quality, dan kita pedulikan efisiensi kita supaya pada akhirnya kita bisa memberikan harga yang baik dan juga service yang luar biasa.

Mengelola mitra adalah masalah sensitif di perusahaan logistik. sejumlah perusahaan lain ada isu kesejahteraan. Bagaimana Lion Parcel mengelola mitra agar kesejahteraan terjamin?

Saya pikir itu masalah semua bisnis saat ini ya, kalau dulu kita harus memonitor tiga perkembangan, tiga stakeholder dari perusahaan, karyawannya lalu customer-nya.

Tetapi kalau sekarang banyak bisnis itu kan mencapai growth dan stability dengan bermitra. Jadi mereka enggak bangun semuanya sendiri, jadi mereka ada 4 stakeholder kali ini. Jadi perusahaan, employee-nya, customer-nya lalu mitranya, partner-nya.

Menyeimbangkan dari keempat hal itu lebih susah lagi, dan kita melihat ujungnya agar bisa semua kepentingan tercapai yang penting objektifnya satu dulu. Bagi kita dengan punya bisnis model dengan mitra, kita melihat sangat lebih mudah untuk scalable kita tinggal meng-create satu sistem.

Kita membuat suatu sistem, kita tinggal membuat suatu do and don’t, Dan semua mempunyai dashboard yang sama untuk the same goal, dan objective yang sama.

Jadi prinsipnya kita terhadap mitra itu fairness. Kita punya mitra yang udah lama dengan kita, untung banyak mungkin dia bisa mencapai omzet yang tinggi karena mereka juga mau berjuang, karena mereka juga kita bilang mengikuti arah perusahaan mau seperti apa, karena kita pasti akan beri mereka arahan.

Jadi prinsipnya kita mempunyai sistem satu Umbrella System untuk semua, lalu kita juga mengajarkan mereka dan pada prinsipnya kita menjunjung tinggi fairness-nya supaya kita tidak punya favoritisme terhadap 1 atau 2 mitra, tapi kita berlaku sama terhadap semuanya.

Semua persiapan kita akan lakukan, sebelum ke tahap itu. To go IPO bagi kita, akan selalu menjadi visi dari Lion Parcel. Apakah di 2024 kita melantainya? itu kita belum tahu, karena banyak step-nya.

Tetapi yang pasti di 2024 ini persiapan dari semuanya kita akan lakukan.

Jadi kita punya persiapan bisnis kita, persiapan kita punya laporan-laporan yang diwajibkan, wajib kita mempunyai persiapan yang lebih matang.

Jadi bagi kita ini lebih exciting ketika sekarang, karena kita lagi lagi mencoba untuk memposisikan diri kita sebagai perusahaan publik harus dioperasikan berbeda dengan yang private seperti sekarang.

Jadi apa aja step-step-nya, inilah banyak yang bisa kita pelajari banyak challenge baru, namun ini exciting buat kita.

Adakah rencana ekspansi Lion Parcel di 2024?

Kita banyak melihat potensi-potensi di negara lain, bagaimana kita bisa membantu ekspor pada UMKM-UMKM kita.

Kita mau meluncurkan banyak service international ke sejumlah negara, kita ingin enable UMKM-UMKM ini dengan harga ongkir yang jauh lebih murah untuk internasional. Agar mereka lebih banyak pengiriman ke luar negeri.

Kita juga melihat banyak dari bisnis logistik, tidak hanya kurir door-to-door delivery, kita ekspan terhadap pergudangan kita, kita ekspansi terhadap network yang kita punya, perluasan lagi, jadi itu gabungan dari semuanya kita melihat banyak dari logistik ini tidak hanya sekedar door-to-door tetapi banyak yang lainnya.

Adakah inovasi Lion Parcel yang akan diluncurkan di 2024?

Seperti yang tadi awal saya sebut, kita melihat bisnis model baru Lion Parcel tidak hanya berhenti sebagai perusahaan logistik, karena kita masih perusahaan muda dan semuanya masih punya kreativitas.

Kita melihat peluang tidak hanya di logistik, tetapi ke depannya hal lain lagi untuk build on top dengan infrastruktur yang sudah kita punya.

Lion Parcel berhasil melewati pandemi dengan baik, sebagai seorang pemimpim muda, bagaimana Anda mengelola perusahaan sehingga bisa menjadi besar seperti saat ini?

Saya pikir hal utamanya itu, kita tidak terlalu mendengarkan berita. Jadi kita mengetahui apa yang terjadi di luar sana tapi kita, jika dengan bahasa anak muda sekarang sebutannya ‘fomo’.

Jadi kita tidak cuma ingin ikut-ikutan without understanding. Kita tidak mau hanya mengikuti era di mana, misal bakar duit.

Tetapi nantinya ketika musimnya sudah berubah, dari perusahaan yang biasa bakar duit untuk perusahaan yang menghasilkan duit, itu membutuhkan tidak hanya perpindahan, tapi juga kondisi mentalnya.

Bagaimana Anda mengelola biaya, bagaimana mengelola bisnis, kalau sekarang kebanyakan revenue datang dari promotion, tetapi berapa yang didapat semisal promosinya dicabut, misalkan.

Jadi bagi kita, COVID atau tidak COVID bagi kita melihatnya bagaimana agile atau adaptable kita sendiri, jadi pastinya di saat COVID kita harus lebih adaptable.

Kita juga kepada tim harus lebih agile, jadi everyday lebih matter kalau di saat krisis, kita enggak bisa kayak planning long term, planning saat krisis.

Jadi harus lebih cepat di saat krisis, jadi harus all hands on board. Dalam krisis, terutama saat COVID, kita melihat memang demand-nya tidak bermasalah, tapi sisi suply side-nya kita harus perhatikan armada, pesawat, jumlah penerbangan yang beroperasi.

Sehingga banyak barang berisiko nyangkut. Pada periode COVID itu untuk larangan penerbangan juga agak cepat, paling 3 sampai 4 hari setelah itu dia harus penerbangan di tutup.

Jadi dalam 3 hingga 4 hari kita harus merancang ulang semua logistik jadi Sabang sampai Merauke, kita rancang ulang waktu, pakai darat, laut atau udara.

Jadi saat itu sudah tidak bisa oke meeting lagi minggu depan ya. Sabtu Minggu kita harus meeting untuk menangani perubahannya.

Kalau kita lihat yang menarik dari generasi kita, adalah bagaimana menyesuaikan dengan culture (budaya). Kita melihat generasi sedang berusaha dijembatani antara generasi milenial dan gen Z, sebelum kita mungkin gen Y.

Pada akhirnya, workforce yang baik sekarang adalah bagaimana menyeimbangkan antara generasi milenial, gen z, dengan generasi lainnya.

Perbedaan dalam hal budaya jauh lebih kelihatan dari sebelum-sebelumnya, karena kita di era bagaimana untuk mempertahankan tradisi tapi juga bagaimana dapat cocok dengan inivasi berikutnya.

Kita juga melihat era untuk apa saja hal yang baru dan belum dikerjakan. Hal itu yand dilihat dalam pemimpin muda untuk menyeimbangkan kedua generasi ini.

Karena kita juga tidak bisa kehilangan keahlian dari generasi sebelumnya, tapi di sisi lain kita juga tidak mau kehilangan semangat dari generasi yang lebih muda.

Jadi bagaimana kita membuat suatu budaya yang bisa menyatukan dua generasi ini memberikan performa terbaik mereka. Itulah yang menjadi tantangan dalam memimpin di masa kini.

Banyak orang belum percaya dengan kepemimpinan dari generasi muda. Bagaimana Anda menepis pandangan tersebut dan membuktikan bahwa pemimpin muda juga bisa mumpuni?

Saya pikir itu datang dari mana saja. Mengapa pemimpin muda dilihat dengan pandangan seperti itu? karena tergantung bagaimana dari sisi target dan visi yang mau dicapai.

Kebanyakan yang menjadi masalah adalah mereka ingin mencapai angka yang cukup tinggi dalam jangka waktu pendek, yang bahkan pada di masa pemimpin sebelumnya juga tidak mungkin.

Mereka menbangun empire itu bisa 10 tahun, atau bahkan lebih sampai 20-30 tahun. Tapi sekarang, seseorang itu dituntut untuk bisa sukses dalam jangka waktu yang lebih pendek.

Keinginan investor dan stakeholder-nya ingin langsung melihat angka yang wow, kalau tidak besar mereka tidak lanjut. Hal inilah yang berpengaruh pada rasa keinginannya.

Ketika kita terlalu berburu-buru, mau pemimpin itu gen z, milenial, atau gen Y, rush things 3-5 tahun harus unicorn itu dapat menimbulkan kesalahan, itu sudah pasti. Berburu-buru pada sesuatu yang dipaksakan.

Tetapi yang menjadi pertanyaan adalah apakah semua seperti itu? tentu tidak.

Kita juga melihat ada beberapa pemimpin yang sudah mengerti timing dan market dan bisa tumbub cukup cepat juga, tanpa dipalsukan, tanpa dibuat-buat.

Kalau untuk saya, saya berusaha untuk menyeimbangkan. Jadi ada satu minggu penuh schedule saya akan berfokus pada laporan internal, jadi berbagai laporan dari divisi, dari sisi operasi, keuangan, marketing, termasuk periklanan, itu akan full.

Tetapi di minggu selanjutnya, saya berusaha tidak ada meeting internal. Karena saya juga tidak mau setiap minggu meeting, karena tim juga sibuk.

Kemudian setelah internal, saya lebih banyak menghabiskan waktu di urusan eksternal.

Di urusan eksternal ini, tidak ada rutin, justru tidak ada jadwal. Tapi itu intended bagi saya, tapi ada masa yang saat slowdown di minggu berikutnya.

Justru di situ ide kreatifnya baru datang, kemudian setelah itu saya bahas kembali dari meeting internal.

Hobi apa yang Anda tekuni yang bisa menjadi penghilang kepenatan sat bekerja?

Sebenarnya saya juga berusaha menyeimbangkan antara berolahraga dengan bermain gim. Saya beberapa kali memainkan mobile game di beberapa waktu luang, tapi saya juga menyempatkan bermain tenis.

Jadi memastikan untuk mengeluarkan keringat di aktivitas produktif, dan terkadang membaca komik juga.